PFEP，如何做零件的PFEP

本文目录一览

1，如何做零件的PFEP
2，探讨主机厂物流中心员工有哪些课题培训感激
3，物流计划员怎么做
4，我是学电气自动化的本科生现在有两个工作不知道选哪个好请高人
5，你真的明白什么是精益生产么
6，如何通过管理降低人工成本提高员工收入

1，如何做零件的PFEP

收集基础数据（物料编码、名称、对应车型、工位、库位、规格、包装箱、上线顺序、对应箱型、包装数量、负责人等等）根据基础数据整理成表就可以啦~希望可以给你有些帮助

大部分数据由装车表提供和供应商提供。在线和仓库的就要看你们规划人员的能否给出，最好是一个一个核对

如何做零件的PFEP

2，探讨主机厂物流中心员工有哪些课题培训感激

我们的员工在财务方面有培训，是成本部门给培训的，也是受用

回复金牛56 的帖子请问断点管理培训哪些内容，有木有资料呢？

回复 xiaotang 的帖子资料库里找一下金杯通用的断点管理

这种教育很多啊,可以对配送操作员作业先进先出,异品对策方法教育,安全环境安全,仓库基本知识教育;货车司机机进行安全教育,道路交通法规教育,应急管理教育;班组管理人员进行作业标准管理教育,现场管理教育,PDCA工作方法教育,团队管理教育....

回复 kuang_scut 的帖子这个是财务问题,一般没有的吧.

探讨主机厂物流中心员工有哪些课题培训感激

3，物流计划员怎么做

职位描述/要求：主要工作职责/ Job responsibility1. 发展执行PFEP (Plan for Every Part) 过程2. 跟踪报告所有项目关键指标3. 制定内部优化物流战略, 支持生产线运营4. 制定仓储接货/拆装程序5. 制定执行现场包装布局支持生产线运营6. 开发空货车轮班程序7. 清理废物垃圾8. 监督部门员工: 安全, 培训, 出勤/加班9. 完成日常计划安排, 支持生产10. 管理,第三方物流和运营部门的协调任职条件/ Requirements:1. 本科, 技术科学专业优先2. 具有相关物流经验优先3. 了解汽车行业4. 工作努力, 领悟力强5. 能独立参加在德国或其它CKD厂的培训6. 熟练使用电脑, (Microsoft, Excel, PPT, 等)7. 能使用Lotus Notes 和网络8. 良好的英语口语文字能力, 能与德国部门和上级沟通9. 较强交际能力, 能与各部门沟通10. 理解战略计划旨意, 优化日常工作这是汽车的物流计划员

物流计划员怎么做

4，我是学电气自动化的本科生现在有两个工作不知道选哪个好请高人

我也是学自动化的，今年毕业，不过我考研了。我觉得，专业知识不能丢，一旦丢了就捡不起来了。像咱们自动化的知识，不是谁都能学的，自动控制理论不是谁都能明白的。一旦你去干那个物流，以后就再也干不了技术类的工作了。但是，如果你做了技术，还是可以转行做销售或是管理，这种现象非常普遍。管理呀、销售呀是个人就能干，做技术的就不是了。所以我觉得，趁着年轻，做技术岗，学一些东西。

我就是从特变电工湖南分公司辞职的，天津特变电工主要是做干式变压器，也是未来发展的趋势。那里相对来说还是不错的，有点辛苦，不过你会很有收获

谁想让你去哪里不重要，重要的是你对你的专业感不感兴趣，如果感兴趣你就去天津的那个

我觉得还是去天津好，一是离家近，而是民企对个人前途发展快，刚开始要静下心来，虚心学知识，等待有机会就“崛起”。

我觉得应该不算吧。。。电气工程只不过是强点方向而已啊。。。。况且一般电气工程考《电路》，自动化都学过啊，应该还好。。。。其实啊，自动化考研选择还是很多的啊，既可以搞控制，也可以选择搞电气工程，就看你个人的兴趣了啊。。。

5，你真的明白什么是精益生产么

三、员工实施精益应实现的目标 1,工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落。2,作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也及时进行，加工时间缩短不断改善。3,对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。4,管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎实。5,整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提案制度和小组活动。

3、流动改善-让物流流动起来（1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？（2）如何保持PFEP的整体性？（3）外购件超市设置在哪里？（4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？（5）如何运作外购件超市？（6）如何将零件从外购件超市运送到生产单元？（7）生产单元如何向外购件超市发送信号：何时运送零件？送什么？（8）如何开动物料流动系统？（9）如何长久保持精益物料流动系统所带来的成果？（10）如何进一步找出浪费并予以消除？

4、系统改善-创建均衡拉动系统（1）哪些产品应该保持成品库存？哪些产品只按客户确认的订单生产？（2）各个型号的产品库存量应该是多少？（3）如何管理成品超市？（4）在价值流的哪一点安排生产计划？（5）如何在定拍单元均衡拉动？（6）如何传递需求到定拍单元并形成拉动？（7）如何管理定拍单元上游的物流和信息流？（8）如何设定超市的标准库存量并取货拉动？（9）如何控制超市上游的批量生产的工序？（10）如何将均衡拉动系统扩大到其它产品系列的价值流？（11）如何坚持并执行均衡拉动系统？（12）如何持续改善均衡拉动系统？

总结的很好, 个人的见解是: 一个适用于不同层面与阶段的精益方法学, 然后在不同的领域与部门以及不同的问题都会衍生出相应的具体解决方式. 好比:1. 全局2. 生产线3. 单元4. 具体职能部门

2、局部改善-创建连续流1）如何选择产品系列？（2）节拍时间如何计算？（3）生产一件产品有哪些步骤？（4）如何测定工作步骤的工时？（5）设备是否满足节拍时间的要求？（6）如何选择合适的自动化水平？（7）如何安排设备的布局以达成单件连续流？（8）如何确定操作人员人数？（9）如何分配工作？（10）如何下达生产计划？（11）当客户需求波动时，定拍工序应如何调整？

四、实施精益生产必须清楚回答的关键问题:1、建立目标价值流，纵观全局（1）什么是节拍时间？根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算（2）准备建立一个成品超市，还是直接交付？（3）在哪些工序可以采用连续流进行加工（4）什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？（5）在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流（6）在定拍工序，如何平衡不同产品的生产？（7）在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量是多少？pitch（8）价值流中哪些工序需要进行改善？（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）

6，如何通过管理降低人工成本提高员工收入

从国外制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。一、人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。二、产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序数；CT：作业时间；MaxCT：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。三、合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。四、合理设计生产布局生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。四、低成本自动化如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。五、传送带的使用流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：六、物流人员的优化物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。七、质检人员的优化质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。八、生产管理高效率生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。九、标准化作业生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。十、每小时的产量跟踪当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。十一、透明化管理管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。【胜者集团】

从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式ct/(maxctxn)(n:工序数；ct：作业时间；maxct：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：a类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；b类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；c类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。表2是针对上述生产线重排后的生产线平衡表，平衡率从72%提高到了82%。比较完美的线体，线平衡能达到90%以上。合理设计生产布局生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。对于线体的布局来说，u型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。低成本自动化如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。常用的自动化的级别参见表3。传送带的使用流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：增加从传送带拿和放的浪费；会产生孤岛作业，作业员之间距离远；由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡；传送带上会造成很多在制品堆积；应用传送带，相应的生产面积也要增加；不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。按节拍时间设置传送带速度；在传送带上作定位标记；定义清晰的作业范围边界（作业范围须在节拍时间内）；采用双节点控制；组装的产品或者治具需在作业范围区域内（作业顺序，标准在制品库存）；尽量借用重力运动，而不要使用电机。间接工作效率化在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，比较多的是物流人员和质检人员。物流人员的优化物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做pfep（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。质检人员的优化质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。工装夹具的优化手是最昂贵的夹具，要尽量避免手（大部分是单只手夹持，一只手作业）的夹持动作，改由工装夹具来完成。工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。生产管理高效率生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。标准化作业生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训。这时候要通过ji（工作指导）“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。每小时的产量跟踪当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。表4就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。透明化管理管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。在生产现场我们经常看到这些现象：生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。