erp项目，ERP项目经理是做什么的

1，ERP项目经理是做什么的

在ERP项目的组织架构里面，企业方的项目经理是非常重要的一个角色。如果项目经理在项目中的能力有限、掌控不了局面，甚至自己都是懵懵懂懂、搞不清方向在哪里，那么就很容易导致ERP项目是一盘散沙。所以企业方选一个好的ERP项目经理是很关键的。

ERP项目经理是做什么的

2，ERP项目

建议你可以先搜索“项目边界”方面的资料，然后套在ERP上面进行分析，其实信息化项目和其他类型项目之间是有相似之处的。比如说“很多项目的失败是由于项目边界的不确定或者变更的随意性太大造成的”这句话可能不是专门针对信息化类型的项目说的，但是合适解释信息化项目中的问题。给你一点启示，不需要悬赏金：）晶

ERP项目

3，甲方erp项目实施包含哪几方面

楼主，你好！本人觉得这个问题范围有点大，如果能具体定位到上哪个厂商的ERP软件、需要上哪些系统，那么就方便这个问题的展开了。我就选择讲下自己的经历以及一点微不足道的经验。本人在乙方做过两年金蝶K3的ERP实施及数据库开发，做过3家制造企业的ERP项目。从乙方公司离职之后进入了甲方公司做内部实施顾问、兼数据库开发、财务核算支持工作。在乙方实施项目更多的是了解这个行业的宽度，包括了解各类企业的具体业务，以及各个项目中的经验。最大的优点就是能了解系统、能了解行业、能了解更多的企业，但缺点也只是了解而已。在甲方的两年半时间内，在ERP项目的实施方面更多的是深入了解实际业务和系统实现方面存在的问题、做相应改进；当然还有在乙方推动项目的过程中与人的沟通、交流能力。项目工作计划的指定、执行、变动等等。具体到在甲方项目实施包括几个方面，和乙方的几个方面是相对应的，包括如下几步：需求调研→蓝图设计→系统实现→系统交付以上希望能帮助到你

甲方erp项目实施包含哪几方面

4，企业里的erp要做什么

企业里的erp要做：1、建立企业的信息管理系统，支持大量原始数据的查询、汇总。2、借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划，实现减少库存，优化库存的管理标。　　3、在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，使企业的人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，降低成本。

工厂企业erp维护到底具体要做：从电脑维护方面讲。比如安装，维护，数据，备份，还有服务器，工作站。就是让erp系统正常工作。

ERP需要以下人员：1、ERP流程专家，一般不轻易招聘，大多为企业内部ERP项目开发者。主要解决流程上的解决方案。2、计算机专业，对软件、硬件有一定基础，从计算机系统程序上，硬件维护上能够解决问题的计算机人员。主要以维护和临时处理系统漏洞或数据异常的岗位。

5，什么是企业ERP

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。　　换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。　　企业资源规划 ERP, Enterprise Resource Planning)的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business practice以及集成企业关键业务流程business processes来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。　　同时，企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。　　ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术collaborative technologies可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。　　电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网站结合在一起。　　ERP应用成功的标志是：一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门;二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题;四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

erp介绍 erp（企业资源管理计划）——enterprise resources plannig，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。erp是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。 erp自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，erp已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。erp项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于erp、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用erp与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。 1、销售：销售部门接客户采购计划，根据客户要求，查看是否有库存，有——即给客户发货；无——即下生产任务给生产部门，要求安排生产；待成品机器完工后，即可给客户发货。 2、生产：生产部门接销售部任务，向生产车间下达生产任务，可依据库存，向采购部门请购有关零部件。完工后，入库供销售部发货。 3、采购：采购部门依据所接请购任务和库存情况，向材料供应商采购料品。 4、库存：仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。依据生产车间的生产领料单给车间发料。 5、财务：进行成本计算。

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

外贸ERP管理软件,畅想外贸管理软件就是专门做erp的开发和应用的

6，ERP风险有那些

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ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前车之鉴，后世之师”只有善于总结失败经验，就可以规避风险，也许下一个成功案例就会是您。需求风险：“头脑发热”时不要低估风险类似的引进ERP初衷颇具代表性。在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。管理风险：项目小组的角色菜单企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。选择风险：发现它，还是找到它在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，而选择经验较少的顾问甚至刚刚毕业的大学生去做系统的实施，以降低成本。这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。合作风险：管理咨询要不要对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。”需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的ERP软件来满足企业的需求；在ERP实施中，进行项目管理，对ERP项目的风险进行控制；ERP实施后，进行审计和评估。在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。

成功实施和应用erp系统将能够为企业带来巨大的管理提升和经济效益，但事实上erp项目是存在较高的风险的，概括而言，这些风险可能会出现在诸如：1，项目成本控制风险 2，组织变革风险 3，项目规划和管理风险 4，业务运作风险 5，系统功能风险相应的对策：1，对于项目成本控制风险，控制项目超支的最好方法是明确定义项目的范围，并通过充分利用第三方的实施经验来细化项目支出。2，组织变革风险 erp项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以表现出迟疑和缺乏积极性对于项目领导者来说首先要确保整个组织都有共同的实施erp系统的目标，其次应该更加注重人的因素包括沟通，项目期望值的管理，教育和获得各级管理人员的支持。3，在erp实施中，50%左右的问题和阻碍是和人有关，所以实施erp的企业需要用一种业务紧迫感来面对项目，这样项目才不会中途停顿或夭折，所以要做好详细的工作计划，里程碑和阶段推进计划，对于项目经理还要具有将it人员与用户融合在决策过程的能力。4，完善的企业变革和相应的岗位培训，能使系统的使用者对各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程，用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解。5，系统功能风险消除由于对业务需求理解不清楚导致软件定位不明确的方法可以找第三方管理咨询公司解决。管理咨询公司在确定业务需求比较全面和客观，另外企业提出的需求其实可以通过其他管理手段解决像用工业工程中的流程优化，设施规划去解决。

风险很多，最主要基本上就是楼上说的！而且他说的重要程度顺序也很对。但是企业发展到一定阶段的时候不上erp会死，上错也会死，那就下好决心上好吧！！

1、企业高层不重视；2、企业执行力差；3、ERP厂商服务能力差；4、ERP系统不够成熟，稳定性差；

1.端正态度,既然想用ERP，就要用好，上好，不能急功近利,不能急于求成,凡事都有优缺点, 所以不要强求ERP能够解决所有问题，2.凡事都有风险,包括开的公司，也是同样有风险的，那就是破产的风险，但是风险都是由于不认真，不努力造成，当然包括努力的人员需要两个方面，软件厂商和企业，两个缺一不可。3.既然决定上，那这个事就是整个公司的事，就要把当作事来做，4.ERP的目标是为了提升公司的管理水平，提高竞争力，那就要整个公司去努力，而不是资讯部，信息部单个IT部门的事。。。以上理解了，我想上ERP就不难了